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李长进在中国中铁推行精细化管理动员大会上的讲话(节选)
来源:中国中铁 作者: 发布时间:2014-08-14 浏览次数:2620  字体:【 【打印】

  在中国中铁全面推行工程项目精细化管理

  动员大会上的讲话

  李长进

  (2014年7月11日)

  全面推行工程项目精细化管理,是股份公司和公司党委结合企业新一轮改革所做出的一项重大决策,对于中国中铁当前和今后的发展都具有重大的战略意义和现实意义。这项重大改革措施能否得到全面贯彻落实、取得真正的成效,各级领导班子的思想认识是前提,执行力建设是保证,真抓实干是关键。因此,我们必须要在统一思想、令行禁止、齐抓共管、抓好落实四个方面下功夫,以“抓铁有痕、踏石留印”的精神推动这项重大改革工程。下面,我再强调四点要求:

  首先,必须要切实统一思想、提高认识。工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。从上世纪70年代末学习推广鲁布革经验、推行项目法施工以来,我们在工程项目管理上已经走过了三十多年的探索发展历程,曾先后在内昆、舟山、青藏线、杭州湾跨海大桥、狮子洋隧道、沈阳四环等工程项目召开现场会,总结交流推广项目管理经验,逐步形成了以项目经理责任制为核心的工程项目管理体制机制,为推动企业全面进入市场、加强基础管理、提高经济效益发挥了积极作用。但多年来的实践也使我们深刻体会到,工程项目管理创新是一项不断探索实践的过程,只有遵循建筑市场发展的规律,不断适应市场竞争的要求,才能真正实现项目管理的创新。目前,从体制机制上看,我们在工程项目管理上还没有完全探索出一条既适应市场发展又符合企业实际的新路子,现行的这种以项目经理责任制为核心的前台管理模式,已经不能适应新形势下市场竞争的要求。一是管理模式滞后。没有充分发挥企业各方面管理资源的作用,很大程度停留在项目经理管项目、甚至以包代管的初级管理状态,没有按照标准化、规范化和集约化的现代管理要求管项目;二是管理责任不清。法人与项目之间的管理关系不顺,责权利不清,缺乏有效的责任分工,多头管理、重叠管理、管理不到位的问题同时存在,缺乏有效的激励约束机制,干好干坏一个样的“大锅饭”没有彻底破除;三是管理方式粗放。重揽轻管,管理过程粗放、管理流程失控、过程监督不到位问题相当严重;四是管理执行不力。企业各项制度落实不到位,施工生产规范和标准不能有效执行,现场作业“三违”问题屡禁不止,各类安全质量事故难以控制;五是管理资源短缺。工程项目管理力量薄弱,高素质的项目经理、成本管理人员和施工生产骨干严重匮乏,各项管理要求没有人抓,现场作业没有人管。所有这些都充分说明,我们的项目管理已经到了不改不行、非改不可的程度。如果安于现状、拖延等待,让这些深层次问题继续积累,企业今后发展将更加艰难,也没有出路。因此,全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理,推动工程项目管理体制机制的全面变革,从根本上改变项目管理“受制于人”的状态,实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变,既是企业体制机制创新的内在要求,更是企业提质增效的唯一选择。对此,我们必须要进一步统一思想、提高认识。

  第二,必须要做到政令畅通、步调一致。全面推行工程项目精细化管理,是一项错综复杂的系统工程,关系到企业管理的方方面面,推行起来确实存在着一些传统管理观念和管理习惯上的阻力、能力素质上的制约,甚至还会有一些利益关系问题的阻碍,解决这些问题的关键还是我们敢不敢真抓实干、动真碰硬。这些年,我们对加强工程项目管理,解决管理粗放、安全质量管理不到位、协作队伍监管不力、管理效率和经济效益低下等方面的问题,可以说是逢会必讲,反复强调,也采取了很多措施,但效果却不明显,必须要引起我们的深刻反思。现在,我们有一些单位的领导干部对推行精细化管理认识不足,比较习惯传统的管理方式和项目管控模式,对全面推行精细化管理持有怀疑、观望的消极情绪;有一些干部思想执行意识淡漠,作风漂浮,精神不在状态,工作不抓落实,上有政策、下有对策,搞变通、走过场;还有少数干部利用职务之便,插手工程分包、劳务队伍使用、机械物资采购、设备租赁,为自己谋取好处。这些问题,都对推行工程项目精细化管理形成了影响和障碍。这些思想观念上的问题不解决,精细化管理的决策就无法推行,执行力问题不解决,精细化管理的要求就无法落实,干部作风不转变,精细化管理的目标就无法实现。因此,全面推行工程项目精细化管理,不仅是一个管理问题,也是一个领导班子和领导干部的思想观念、管理能力问题,更是一个干部作风问题、执行力问题。为此,我们在全面推行精细化管理上必须要加强企业执行力建设,真正做到政令畅通、步调一致、令行禁止。要对股份公司全面推行精细化管理工作实行“红线”管理,列为企业督查督办的考核问责重点,谁不执行股份公司的部署和要求就摘谁的“帽子”;谁工作不抓落实,没有按期完成股份公司提出的时限和标准要求,就追究谁的责任,扣减绩效考核兑现年薪;特别是对那些股份公司已经三令五申、明令禁止的“小金库”、插手工程分包、劳务队伍使用、机械物资采购、设备租赁的违规违纪行为,要发现一起,严肃查处一起,决不手软。要用严明的纪律、严肃的责任追究,保证股份公司全面推行工程项目精细化管理这一重大决策的落实。

  第三,必须要做到重点突破、不断深化。全面推行工程项目精细管理是一项长期的战略任务,需要我们统筹规划,抓住重点,分步实施,持续推进,不断深化。现在,全公司各单位在工程项目管理上差异很大,管理方式、管理模式各有不同,管理的广度和深度也有明显差距。因此,抓好精细化管理就必须要抓住主要矛盾,解决当前全公司项目管理上的共性问题、影响企业经济效益的突出问题。从这个意义看,目前,全公司推行精细化管理的重点,就是加强工程项目的成本管理,通过成本的有效管控,提高项目的盈利能力,带动精细化管理的全面提升。要在工程项目过程控制上切实把好“六关”:一是“投标评审关”,要进一步落实工程项目投标的“底线”要求,决不能再搞到处出击、广种薄收、卖牌子、大量垫资、赔钱赚吆喝的事,让项目输在起跑线上;二是“成本测算关”要对新开工项目进行全面的成本测算,搞清各个环节的赢亏点,做到心中有数,决不能赔了还是一笔糊涂账;三是“责任落实关”,要细化工程项目经营责任承包制,全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任,实行市场化的激励约束机制、重奖重罚,调动项目经营管理人员的积极性;四是“过程监控关”,要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理,堵住项目效益流失的各种漏洞;五是“调概索赔关”,要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔,加大清收清欠的力度,算清每一笔账,完善各种资料,落实清收清欠责任制,最大限度地保证项目的合理收益;六是“结算销号关”,要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作,切实做到工完账清、责任明确,奖罚兑现,让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利,最大限度地消灭亏损项目,使企业的利润水平得到明显提升。这是我们当前加强工程项目精细化管理的最突出和最急迫的任务,也是我们必须做到,而且通过努力能够做到的基本要求。对这些基本要求,各单位必须要坚决贯彻落实,决不允许降标准、搞变通、走过场。在此基础上,我们要进一步完善企业工程项目精细化管理的制度体系、管理标准、作业规范,不断探索、总结和推广企业精细化管理的方式和方法,逐步建立起一套适合中国中铁特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系,实现管理体制机制和管理模式的全面创新。希望大家要进一步明确目标,抓住重点,把工程项目精细化管理、特别是成本管理落实到位,抓出成效。

  第四,必须要坚持齐抓共管、形成合力。全面推行精细化管理是一项系统工程,必须要充分发挥企业党政纪工团各级组织的合力,充分发挥企业的政治优势,发挥广大干部职工的聪明才智,共同推动工作的开展,促进工作的不断深化。各级党委要结合企业深化改革,把全面推行工程项目精细化管理工作纳入新一轮改革的重要内容,抓好统筹谋划,制定切实有效的推进方案和措施。要采取强有力措施,加强领导班子和领导干部的教育培训,进一步统一各级领导班子和领导干部的思想认识,增强紧迫感和危机感,增强责任意识和执行意识;要深入开展全面推行精细化管理的集中宣贯活动,向广大干部职工讲清意义、讲明有关制度和措施,为全面推行精细化管理营造良好氛围;要提出明确的纪律要求,加强对各项决策、部署和要求的监督检查,加大工作的指导督促力度,推动各项措施的落地。各级行政要把推行精细化管理、特别是工程项目成本管理工作作为当前企业管理的首要任务,明确总经理的第一责任,明确分管领导的直接责任,加强成本管理机构建设,健全完善各项制度,狠抓各项措施的落实。各级纪检监察组织要聚焦企业的中心工作,把监督的重点放在企业精细化管理的工作推动、责任落实上,加大对各种失职渎职行为的查处,为精细化管理工作的开展提供纪律保证。各级工会和共青团组织要广泛开展为企业精细化管理献计献策、提合理化建议、立足岗位落实精细化管理要求的各种活动,动员和引导广大职工正确理解和积极支持精细化管理,努力践行精细化管理,形成全公司推行精细化管理的正能量。通过全公司上下的共同努力,使我们的企业管理水平有一个明显提升,企业的发展质量和经济效益有一个新的更大的提高,为进一步推动企业做实做强做优、建设世界一流企业奠定扎实的基础。

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